1996年成立至今的新华人寿刚跨入第8个年头，却将成为中国A股市场上的“保险第一股”，更让人关注的是新华人寿已有8年连续赢利的业绩，近年来，新华人寿的发展势头强劲，已步入大中型保险公司的行列。

　 那么，新华人寿的速度是如何创出的？连续八年盈利是如何达到的？选择在国内A股市场上市意味着什么？集团化建设至今情况如何？记者近日采访了新华人寿保险有限公司董事长关国亮。

　记者：2003年6月4日，新华人寿就拿到保监会“同意新华人寿上市”的批文。今年新华人寿挂牌A股市场肯定是保险界热门看点之一。应该说，新华人寿能有今天的结果实属不易。

　关国亮：的确如此。2001年在完成引进外资后，我们就提出了上市方案。当时是一片不理解，包括新华自己的人，认为公司又不缺钱，上市干什么。有媒体甚至称我们是“穿着开裆裤上市”，认为新华人寿才成立几年，国外一般都是成熟的保险公司才上市。但我们的战略经营告诉我们：新华保险一定要努力争取上市！

　上市是充实资本金的最好方式。

　保险公司的经营都是社会公开化的，股权为什么不可以公开化？上市还能完善公司治理结构，提高公司管理水平，使管理更科学。上市后等于竖起了一个标杆，逼着你向这个方向发展。上市的第三个好处就是可以提高企业品牌知名度。上市后，只要开市，大盘上就会时时刻刻跳动着新华的影子，反映着新华的管理情况。另外，我们的上市将填补国内市场的一项空白，增加国内市场一个新的板块，有利于国内资本市场结构的调整。

　记者：去年两大保险公司都选择在海外上市，新华人寿为什么选择在国内上市？

　关国亮：一是在国内A股上市，新华自身具备条件，符合几项硬指标：比如连续三年盈利，不低于银行同期存款利率，法人制度完善，一年辅导期等等。二是在国内上市成本较低。上市是为了创造价值，创造价值时就要考虑投入多少，在海外上市，发行费、律师费、监管费、审计费等这几项费用都要比国内高出三分之一多。我们选择5亿元。三是国内市场上市，发行价格普遍高于国外市场，一次性筹资的额度会比较理想。四是有利于形成产品市场和资本市场的互动。所以我们选择投入少、效益高的A股市场。我相信，随着新华人寿进入成熟期，会给投资者较好的回报。

　记者：新华的底气很足，我想这和新华保持连续8年赢利不无关系。你认为新华人寿发展中最成功的要诀是什么？从新华现在和即将形成的布局看，最终目标是大型金融集团，请谈谈这方面的情况。

　关国亮：新华人寿自1996年成立以来，一直保持高速发展，最重要的原因在于我们的战略经营。从国际成功的企业看，不论其成功的路径如何，其战略经营都是相当出色的。2000年，我们引进苏黎世保险公司先进战略模型，制定出了“五年战略规划”和“三年滚动计划”。这种规划并非束之高阁的文件，而是每年都不断滚动式地修正。因为在这样一个大变动的年代，唯一不变的就是“变化”。公司高层每年都会召开一个“战略研讨会”，潜心研讨公司战略规划，这已经成为惯例。我们根据贴近市场的调查，通过对当时形势和环境研究，修订出最新步骤，使经营目标更加具体，更切合实际，更能逼近我们未来的目标。这样，公司决策层对未来的发展更有信心、更有办法，公司员工对公司的未来更有信心，对我们也更加信任。

　这几年，新华公司完成了很多在当时有人看来“不可能完成的任务”，比如，1999提出对外招资入股，当时有人心存疑虑，但是我们将股本对外招资24.9％，使新华公司注册资本金一跃为12亿元，净资产从5亿元一跃到14.8亿元。通过溢价增发得来的这些资本金，如果要靠公司做业务的经营利润进行积累，要做多少保费才能做得到？可能200亿元、300亿元都不止，这就是资本经营带来的好处。

　2001年，我们又提出建立金融集团，将新华的市场占有率由当时的1.61％提高到5％，并完成全国布局。而当时的情况是仅只4家分公司，9家中心支公司，机构审批的难度也相当大，但经过2002年一年的发展，我们实现了目标。到2003年底，我们拥有了29家省级分公司，加上现在还在筹建的4家，共有33家分公司，89家中心支公司，460家营销服务部。提前两年完成机构铺设，市场占有率也达到5.7％。这与2001到2003年间不断调整战略有直接的关系。可以说是战略经营、战略管理使新华做到了事半功倍。

　至于金融集团的问题，我们的战略规划目标之一是建立一家“大而强的、多元化的、能够参与国际化竞争的金融集团”，并且较早就开始了探索性的行动计划。2003年底我们成立了新华保险旗下的华鼎经纪公司，2004年1月份我们又筹建新华代理公司，在昆明和重庆试点。这两个专业化的公司形成，将为中国寿险业探索一条新路，解决一直以来困扰我们寿险公司的营销代理体制。至今，我们已相继向中国保监会递交了成立资产管理公司的申请、成立健康险公司的申请、成立新华养老金公司的申请、成立财产险公司的申请。健康险管理中心和投资管理中心已经模拟独立法人运作一年时间。

　记者：对于企业来说，要保持持续的发展动力，核心竞争力相当重要，新华的核心竞争力是什么？金融集团如何保持协调配合？

　关国亮：我认为所谓的核心竞争力是一种企业独有的、别人无法模仿的竞争优势。新华打算在五方面培养竞争力，即：客户服务、信息技术、人力资源、资本运营、产品开发。为什么要把“资本运营”列为新华的竞争力？在我看来，核心竞争力现在中国的保险公司普遍还不具备，都处于储备和建立中。资本运营是新华保险公司的灵魂。搞企业不能只做加法和减法，还得做乘法和平方。我们提倡的理念是产品经营和资本运营两个轮子齐驱。前两年我们的业务规模是翻番发展了，但保险公司经过超常规发展后，进入一个稳建经营的时期，就要靠资本经营支持高速发展，靠资本经营获得超额利润。

　集团方面，我们总的思路一是集团化经营，专业化管理，即集团重点在经营，专业公司重点在管理。经营以效益为中心，面向市场和客户，各专业公司以效率为中心，面对员工，建立制度体系，两者相得益彰，此其一。二是集团完美，公司卓越。即集团提供一揽子服务，各专业公司则成为各自行当中最出色、最专业的公司。三是集团和公司共享资源，比如新华品牌、客户服务、信息技术、战略规划、人力资源、资本运营等。形成一种高效率的有机联动。