日前，中国保监会发布了2009年中国保险业保费收入情况。2009年我国保险业经受住了国际金融危机的严峻考验，继续加大对经济的保障力度，保费收入首次突破1万亿元，达到11137.3亿元，同比增长13.8％。而与保险业高速发展构成反差的是，目前保险公司的管理水平仍显不足。就此，安邦保险的相关负责人在接受记者采访时表示，用系统和制度规避风险，用企业文化提升管理水平，对每家公司的长远发展至关重要。

    保监会主席吴定富一直对保险业的企业文化建设寄予厚望，希望国内企业能够塑造与现代保险业相适应的先进行业文化力。不过，现在看来情况并不是那么令人满意。保险企业在文化打造和执行的过程中出现很多误区。比如，有些公司企业文化模糊不清，有些企业盲目照搬其他公司的企业文化，有些公司的企业文化假大空，没有实质内容……

    在塑造企业文化方面，安邦保险走在了业界前面。作为一个只有6年历史的公司，安邦在成立之初就深刻意识到企业文化建设的重要性，并把它提升到战略高度。

    安邦保险负责人表示，“安邦十分重视精神面貌在企业经营发展中的重要作用，始终不懈地着意培育具有自身特色的企业文化。”打造一个有着超强凝聚力、架构清晰、理念明确的企业文化，不仅能增强企业向心力、提高企业的经营业绩，而且对企业形成强有力的竞争力进而打造企业品牌提供文化支持。
以“家”塑人 用“家”兴企

    众所周知，保险行业人员流动性大。某公司员工就曾这样评价自己所在的公司，“公司人员流动太快，每天都有新人来，每天都有老人走”。在这种情况下，如何增强员工的归属感，是摆在每个保险企业面前的难题。

     安邦保险负责人指出，要把企业看成一个“家”，让员工成为家庭中的一员，立足于用“家”文化管企业、聚人心、塑精神、促发展。家的最重要特征，便是成员间彼此的团结、理解与支持，安邦要建立一条以“家”塑人，用“家”兴企的发展之路。

    “安邦之所以能成为一个家，是因为它拥有如家一般的温暖、和谐，以及共同奋斗振兴大家的团队精神。这样解释安邦的家文化：凝聚小家，发展大家，报效国家。在积累巨大财富的背后，致力于构建一个和谐社会的企业样本，也是安邦追崇的目标。遵循这个理念，安邦对职工生活上给予关心、工作上给予帮助、管理上以人为本，处处体现人性关怀。”上述负责人说。

     安邦理赔中心一位从事核赔工作的员工表示，公司在处理内部员工关系上也独具人情味，这使得公司上下始终拧成一股绳，目光紧盯着企业的长远发展。该员工透露，安邦从今年7月开始清查积压赔案，在三个月时间内积压赔案清理了90%以上。“那段时间，我们一天要处理六千到八千件案子，每天工作超过12小时，工作状态就是‘白加黑、五加二’，但大家的工作热情依旧高涨。”

    数据显示，目前车险行业平均积压赔案的比率在15%左右，而安邦能在3个月时间内清理90%的积压赔案，不能不说是一个奇迹。

    “我们是个有个性的企业，员工对工作充满激情。”这位员工说，而这正是吴晓辉总裁的期望。吴总曾多次强调：“家文化有利于鼓舞士气，促进员工队伍的统一与和谐。员工思想统一了，工作积极性提高了，就会形成向上的合力。”

    互联网文化改变员工思维方式

    每个业务部门都有QQ群，每位员工都有自己的博客，每天都要在SNS网站上撰写工作日志……请注意，这不是一家互联网公司，而是安邦保险。

    从总部到各地分公司，每间会议室都有视频电话会议系统，可以进行全国范围的视频电话会议，安邦保险开创了业界的先河。

    毫不夸张的说，安邦保险绝对是与互联网结合最紧密的保险公司。这种做法缘于公司超前的网络意识和强大的网络基础，或者说，正是公司企业文化中独特的互联网文化，安邦才实现了业内领先的网络化工作。

    互联网文化的建设，除了对安邦直接产生高效的功用之外，对安邦的内部管理也产生了新的推动。比如，安邦提倡成员与成员之间的坦诚相见，提倡“沟通”。QQ群，几百名同一部门员工在群内随时讨论工作话题，使得沟通变得异常容易。这种状态使得成员之间的沟通变得十分有意义，换言之，成员之间面对面的沟通不再局限于本部门，即便是与公司管理层的沟通也不再是困难的事情。

    安邦保险负责人指出，不只是“沟通”，安邦的互联网文化催生出“高效”、“科学”、“民主”等很多内涵。几乎就在一瞬间，很多员工都喜欢上了这种网络文化。

    安邦的“互联网文化”，应该说是企业网络化生存所引起的企业沟通体系的一种较高体现。一方面企业成员可以在任何地方通过网络进行非现场交流，另一方面企业成员之间也因为邻座的随机组合而大大提高了面对面交流的范围。

    网络将大家紧紧地联系在了一起。对于安邦来说，即便员工身处十分偏远的地区，但只要有网络，他就能同其他成员一样享有企业的任何资源和信息。甚至是开会这样比较复杂的事情，网络真正加深了企业成员对于企业的归属感。

   “网络的出现改变了安邦员工的思维方式和行为模式，也加速了企业文化的革新。”吴晓辉总裁说。

    流程文化让沟通更畅通

    只有互联网是不够的，如果企业内部员工之间沟通不畅，部门之间合作有壁垒，协作很困难，同样达不到公司的愿景目标。为此，安邦特意将流程文化作为企业文化的重要组成部分，这在保险行业、甚至是国内企业当中是比较少见的。国内大部分企业的工作文化主要还是功能型或职能型为主，其特点是比较注重专业化，主要强调风险控制，强调等级观念。

    功能型工作文化有一个非常大的弱点，部门之间往往“鸡犬之声相闻，老死不相往来”，部门与部门之间壁垒森严。典型的症状就是部门之间沟通不畅，协作困难，跨级汇报或沟通的事情也很困难。这种“部门文化”使得企业很难提供真正的客户服务。

    安邦理赔追偿事业部负责人说，“安邦之前一直在使用功能模块式管理，但这种管理模式带来了很大的弊端。“查勘、定损全部都分开，如果一个环节产生积压，就会影响到下面一个环节的进展，所有的内部流程里都是有边界和壁垒的。”

    现在，安邦引用了流程管理的新概念，加大位置管理的控制，查勘、定损、核损、核赔、人伤等全部集中，流程化管理，这样大大缩减了理赔时间。

    安邦保险负责人表示，现在保险业竞争越来越激烈，一家公司不能有效地建立起全流程客户服务体系的话，在竞争中肯定会被打败。很多国内企业都是功能型文化为主导，他们有很强的功能型文化特征，但安邦不是，安邦是流程型文化为主导的工作文化特征，这也许是安邦成功的重要原因之一。“安邦反复强调团队合作、客户导向和持续改进，并不断地通过持续改进、团队合作、跨部门合作，使自己更好地为客户提供服务。”

    “一个团队为什么会高效？是因为业务流程、人员和关键技术能够协调无间断地合作。” 安邦保险负责人强调，一个企业能否持续发展，能否增强竞争力，在很大程度上取决于优秀企业文化的建塑，这是企业长盛不衰的持久动力。

    安邦保险在塑造优秀企业文化过程中，企业核心竞争力明显提升，不仅在管理创新、员工素质等方面实现了质的根本性变革，而且体现在企业业绩的增长上。短短6年时间，安邦已经成为国内财险领域第二梯队的领头羊，强劲的上升势头令业界瞩目。相信在优秀企业文化的推动下，2010年安邦将取得更大发展。