由于保险公司具有风险的集中性、成本的后发性、产品和服务的同质性、经营的广泛社会性、经营管理活动的较大弹性等特点，这些特点决定了保险公司的管理必须不同于一般的企业。在新的形势下，我国保险公司的管理也必须创新，这样才能更好地推动保险业的发展。
　　一、建立健全与公司目标高度一致的激励和约束机制
　　激励和约束机制的创新，必须坚持为公司目标服务的方向，保持与经营目标的高度一致性。这主要包括以下三个环节：
　　1、关键业绩指标体系建设。有针对性地探索建立符合公司目标要求的关键业绩指标体系，是国内保险公司改善管理的一项重要内容。具体来看，这一指标体系包括两大方面：一是盈利能力指标，包括利润率、赔付率、费用率等；二是发展能力指标，包括保费收入(销售额)、市场份额及其变化趋势等。需要完善的重点在于使其符合保险经营在时间和空间上不完全对称的特点，消除会计年度与业务年度的不平衡性，使大数法则在时间上的影响得到合理体现。
　　2、关键行为标准建设。加强从业人员的行为管理和引导，是公司内控前置、确保经营目标实现的重要一环。对执行关键行为标准情况的评价，也可以成为区分员工、评价干部、衡量可持续发展能力的重要依据之一。具体而言，保险公司在经营活动中需要重点加以约束和调整的关键行为，主要集中在承保和理赔环节上。
　　3、公司价值分享机制建设。在目前国内保险公司长期激励制度尚未建立的情况下，有必要从滚动养老年金、任期综合奖励等方面研究实施符合现阶段实际的长期激励制度，建立健全公司价值分享机制。
　　二、构建高效的组织管理体系
　　从现实的情况出发，我国保险公司组织结构创新的重点应当包括以下几方面：
　　1、大区执行管理模式。即由总公司在各大区设立总部派出机构或事业部，把原属总公司的部分执行、监督职能前置下移至各大区派出机构负责实施。此举似乎有增加管理层次的弊端，但也有管理幅度适中、执行监督到位、分类指导有效等优势。
　　2、资金集中管理模式。这一模式虽已被国内保险公司广泛采用，但集中的程度和效率却各不相同。
　　3、以渠道管理为主导的销售组织管理模式。以渠道管理为主线组织管理销售活动，既有利于保险公司实现各个险种的联合销售，又有利于保险公司对不同渠道的分销效率进行评估，研究制定不同的分销策略，提高销售组织绩效。
　　4、以产品为主导的内部经营管理模式。是指保险公司按照各险种的特点划分不同类别，以相似的类别为基础建立管理职能部门，从而对各类产品的适应性、盈利能力进行评估、精算，进而作出恰当的计划、控制、调整决策，并适时提出产品开发需求。
　　5、以项目管理为主导的研究发展管理模式。最大的优点是富有效率，便于核算。在产品开发、技术创新这类任务明确、阶段性强、涉及面广的活动当中，具有良好的适应性。
　　三、以提高客户满意度为导向不断改进业务流程
　　以提高客户满意度为导向改进业务流程，要求保险公司在业务流程设计上，不仅要考虑自身提高效率、防范风险的需要，同时也要充分考虑客户的需要。这重点体现在三个方面：
　　首先，提高信息共享水平，是改进业务流程的基础；其次，整合客户服务部门和流程，是改进业务流程的关键；再次，要建立类似“文官制度”的技术管理队伍，并使之相对独立于行政管理序列，培养一批高素质的、相对稳定的业务技术管理人才。同时，应当合理调整授权对象，使行政管理授权与业务管理授权适当分离，把各种管理职权授予具有相应技能的专业人员。
　　除了以上几个方面，持续提高标准化管理水平，改善人力资源管理也是保险公司应大力加强管理的因素。
　　创新活动是公司发展的手段，发展的参照系是环境，而公司的环境则是市场。因此，公司的所有创新活动，都必须围绕适应市场这个基本点来展开，并以是否有利于提高公司的持续盈利能力为成败的衡量标准。保险公司管理创新，关键在于从实际出发，核心在于提高运行效率，本质在于适应先进生产力发展的要求。