我国加入WTO后，保险市场逐步开放、监管行为日益规范，保险经营方式将彻底改变。不难看出，中国的产险市场正朝着——卖方：保险主体增多、中介机构增多、费率竞争激烈、服务手段加强……。买方：更多选择机会、产品需求细化、服务需求增加、维权意识增强……的趋势发展。

　　面对日益严峻的市场形势，必然要求国内的保险公司对市场有新的研究；要求我们对客户、渠道、销售作出新的审视。

　　一、产险客户分类管理

　　企业的利润及其价值是由什么决定的?过去很长一段时间里，人们认为是业务规模和市场份额，由此引发了自上个世纪70年代以来世界范围内的企业购并热潮。然而，这一观点在当今知识经济和信息社会条件下受到了质疑。现在，企业依靠业务规模和市场份额的增长方式，已让位于利润和价值的增长，经营规模已不再是决定企业赢利的关键因素，而客户忠诚对利润的影响远比市场份额重要。有资料显示，在银行、保险等服务行业，客户的忠诚度每上升5％，企业的利润可上升25％～85％，并且这些行业80％的利润是由占比20％的忠诚客户创造的。研究发现，在保险等服务行业，吸引一个新顾客的成本要比保留一个老客户高出5倍以上。

　　一切旨在提升客户忠诚度的管理手段，都是以有效的客户分类管理为基础的!

　　(一)保险同业客户分类管理的经验

　　国外。当今国际上许多经营成功的保险公司，都是将其目标市场定位于有着相似兴趣和背景的特定群体，如各种社会团体和协会等，或以某些领域的业务经营见长，其目的就是使目标顾客群体能够更加集中，增大最有价值客户(MVC)和最具成长性客户(MGC)的客户份额。外资保险公司进入中国后的最大经营法宝之一，就是客户细分。

　　平安保险客户分类管理经验。早在1997年，平安已经开始请麦肯锡公司帮助做客户计划方案。1998年正式实施麦肯锡一产险客户“三减—增效”改革项目，拉开了平安产险客户管理序幕。2000年平安集团成立客户资源管理部，开展了一系列专项客户资源管理及客户服务工作。平安在客户管理上虽然起步较早，但仍然不系统、不深入，面对新的形势，我们首先需要更加深入地研究客户分类管理问题。

　　(二)产险客户分类管理的思路及模式

　　修订后的《保险法》第三十八条规定：财产险公司可以经营短期健康险、人身意外险，这极大地满足了产险公司的发展需求，同时对产险市场的细化提出了新的挑战。我们会逐步淡化财产险与人身意外险的概念，而强化客户的概念，逐步改造客户后台管理，并根据客户类别为其提供满足需求的综合金融服务。即将产险公司的客户区分为团体客户和个人客户。

　　1．团体客户

　　由于产险公司的团体客户种类划分多样化，价值体现复杂。产险公司应视团体客户对公司的价值影响将客户进一步分类，确定出对公司最有价值的客户(MVC)和最具成长性的客户(MGC)，并且找出那些会为公司带来负面影响的负值顾客(BZ)。对每个产险公司来说，MVC是其核心客户，MGC虽然目前对公司的价值比MVC要少，但可提供较大的价值增长机会，产险公司应将重点集聚于这两类客户身上，关注这些客户的长期价值，为其提供全面满意的优质服务，提高他们对公司的忠诚度。

　　2．个人客户

　　产险公司的个人客户行为比较单纯，价值衡量相对简单。根据2／8经济法则，企业80％的利润由20％的客户创造。我们进行个人客户分类的目的就是为了区分其对保险公司价值的高低，分别采取不同的方式管理。因此对产险公司的个人客户又可进一步细分成高端客户和一般客户。创造多数价值的20％高端客户必须采取针对提高其忠诚度的客户管理手段，是持续和吸引性管理；创造少数价值的80％一般客户应该采取提高公司美誉度的客户管理手段，是动态型管理。

　　(三)产险客户分类管理的策略

　　产险客户分类管理至少应包括以下内容：

　　1．细分客户群的标准。主要有：客户的个性化资料(行业、所有制等)；客户的购买能力与频率；客户的购买方式；客户的地理位置；客户的风险状况；客户的社会影响力等。

　　2．不同客户群信息的进一步分析。对每一类细分客户群的信息进一步分析，分析他们的盈利特点、购买行为、行业走势、对产品服务的期望价值及所需的产品服务价格组合等。

　　3．不同客户群的管理。确定不同客户群对保险公司的价值、重要程度，并针对不同客户群的购买行为、期望值等制定不同的销售服务策略。

　　4．资源配置系统。对于不同价值、不同需求的客户群，保险公司应配置不同的市场、销售、服务、管理资源给他们。资源配置系统的基本要素有：保险公司资源统计、调配系统；保险公司资源配置渠道以及保险公司资源配置中的管理等。

　　我们通过对现有客户数据的分析、整理，基本上可以做到识别每一个具体的客户，可以从客户信息中找到有多个方面相同或相似的客户归为一类群体，而不同类型的客户群体对保险公司的重要程度和价值是不同的，我们应对不同类型客户相应采取不同的管理策略，以巩固保险公司同最重要的客户的关系。这些分类管理策略包括：

　　(1)量身定制产品。大客户业务具有不同于其他业务的特点，使用普通保单不能满足大客户的需求，不适合此类业务的开展，有必要设计专门化、针对性强的差别产品。例如在英国就有专门针对车辆达到一定数量以上的客户的车队保单。车队保单对现行车险条款在承保方式、保单格式、保险责任、险别设定、免赔等方面都要进行调整，例如为简化手续、节约成本，对某一大客户的全部车辆采用一张保单承保；针对大客户车辆更换较多而采用敞口保单承保；针对大客户对损失具有较强承受能力而设定多档高免赔额或免赔率，或者采用损失率超赔保险的方式承保，只对超过免赔或预定损失率的损失承担责任，由客户自主选择，并在费率上做相应调整等等。

　　(2)改变定费方式。大客户业务量大，可以相对独立地厘定费率，但不宜使用通常的定费方法，可以引入经验费率。所谓经验费率就是根据被保险人当期或历史的赔付记录调整当期或续期保费的方法，经验费率又包括两种操作方式：一是回溯经验费率，即根据当期赔付情况在期末调整当期保费；二是预期经验费率，即根据以往赔付记录调整下期保费。经验费率可增强大客户业务费率的合理性，使其与实际风险更加吻合。

　　(3)扩展服务内涵。根据客户需求的不同体现个性化、差异化的服务：首先是提升最根本的理赔服务。保险人专业化的事故处理能力是吸引投保的重要因素，其优质与完善是留住客户甚至适当涨费的基础，必须充分利用与强化这一优势，尽可能的迎合客户心理、满足客户需求。其次是增加风险管理服务。第三，提供一体化综合金融服务。保险市场的发展和行业竞争程度的提高，单一化的服务已不能满足需求，客户希望在其信赖的同一品牌下，享有横向贯穿的多方面的金融服务，保险公司只有推行个性化的综合金融服务才可能赢得市场。最简单的例子如希望产险公司在推出车险产品的同时，也有意外险、人身险的附加服务；在保障企业财产风险的同时也能提供员工基本健康医疗保障等。

　　(4)改善业务流程。对不同类的客户，核保核赔的复杂程度不一样，服务的流程也不尽相同，需要进行相应的流程改造，在保证风险管控的前提下最大限度地方便客户。

　　二、产险销售渠道组合

　　(一)近年来产险市场销售策略的转变

　　随着我国保险市场主体增多、竞争加剧，各家产险公司的销售策略已由早期的从卖方角度出发的单一“4P销售手段”(即产品Product、价格Price、地点Place、促销Promotion)，向以客户为中心的多渠道“4C销售组合”(即顾客价值Customer Value、产品成本Cost、便利性Convenience、保险双方的双向沟通Communication)转变。产险销售方式的转变意味着原有的单一直销或代理渠道已不能适应目前保险业务快速发展的需要。

　　(二)销售渠道组合与客户分类管理密切相关

　　不同的客户群，其价值、服务需求、购买特点有所不同，必然要求保险公司采用不同的销售方式与之配合，建设多渠道销售网络是当前产险公司以客户为中心经营理念的必然要求，同时也是以客户分类管理为基础的。

　　建设产险多渠道销售网络就是将客户需求的不同产险产品通过多种可供选择的销售渠道提供给不同的客户群。

　　(三)产险销售渠道组合的思路及模式

　　就目前的市场状况来看，专业性较强的保险公司的销售渠道主体仍是直销以及发展中的独立代理人或独家代理人：对于大项目或大企业投保的情况，往往采取直销的方式满足保户的具体要求，而在火险、意外险及海上险等领域则以经纪人制度为主。但因为目前国内中介市场混乱，代理手续费异常高，保险人苦不堪言、被保险人利益受损。因此，已有产险公司正在积极探讨对策，绕开代理渠道，发展自己的渠道网络。

　　1．筹建产险电话中心。

　　综观世界各地的保险市场，电话中心作为销售渠道的重要性与日俱增。目前国内产险公司对电话中心的定位一般是客户服务中心，保单销售中心和信息中心。为更好的发挥电话中心的作用，还应该加上核保的职能，对于简单的个人产品，由公司的接线员直接在电话上完成报价和交易，从而大大地提高交易的效率。这已成为众多国际大型保险公司的操作模式。

　　2．改善银行代理销售。

　　从2000年开始，国内各家保险公司纷纷大面积涉足银行保险领域。银行保险业务逐渐与个人业务、团体业务成三足鼎立之势。但进一步透视目前的银保合作，许多代理行为亟待进一步改善：(1)开发银行代理新产品。目前国内银行代理产险产品非常单一，和国外的银行代理相比，我们缺乏与银行产品相结合的保险产品，如国外比较常见的信用卡透资保险，个人消费贷款还款保险，目标存款保险等都应是今后开发设计的新产品方向。(2)改善售后服务。目前的银行代理产险柜台销售只提供车险保单的销售服务，客户享受到的便利极为有限，客户希望能通过银行享受到保单更改，理赔咨询等更为细致周到的服务。(3)打破单一销售方式。目前的银行代理销售，基本上是通过柜台销售，还处于“等客上门”的状态。银行保险中另一销售方式，即通过客户经理进行销售，还未得到充分开发。银行的客户经理主要服务对象是企业客户，利用他们与企业客户的良好信任关系，便于拓展那些有保险需求的企业客户；另外，银行已有的丰富的客户数据库保险公司还未充分发掘，通过银行或保险公司的呼叫中心进行电话营销、或有针对性进行直邮、网络销售，前景十分光明。

　　3．积极开发网上销售。

　　网络保险可以减少保险销售的中间环节，有效地降低保险公司的经营成本，提高运作效率。据美国布兹艾伦与哈米尔顿计算，经营财产和意外保险、健康和人寿保险的保险公司，通过网络向客户出售保单或提供服务，将比传统的方式节省58％—71％的费用，从而大幅度地增加了保险公司的利润。我国保险公司网络销售刚刚起步，可以根据网络保险的特点，通过改善保险公司现有的各方面配套保险服务措施，增强网络保险业务的便利性。

　　4．开辟产险营销之路。

　　营销不是寿险的专有名词，产险个人营销制在挖掘市场潜力，提高市场覆盖率，开拓新的业务增长点等方面同样具有非常大的潜力，但必须做好以下准备工作：(1)理顺直销人员与个人代理人的关系。(2)规范手续费标准。(3)产险营销员待遇激励措施。

　　5．尝试家财险邮寄销售。

　　邮局的营业网点分布广、信誉高，是家财险理想的代理销售渠道。形式上可以采取多家保险公司一处重复委托的方式，这就好比把保险公司的营业部开在了千家万户的大门口。这一方面方便了客户投保，另一方面也避免了因标的的分散给产险公司带来的展业负担。

　　6．委托寿险公司营销员代售。由于寿险产品的复杂性，使得寿险公司必须采取上门推广、逐一解释保险产品的销售方式。这就决定了寿险业务员与绝大部分家庭以及个人客户有着极其密切的联系。寿险营销员代售家财险、车险等产险产品是可行的，实际上，很多寿险产品的购买者，在转嫁人身风险的同时也希望同时转嫁家庭财产风险。

　　三、产险在客户分类、渠道组合等方面的一体化整合

　　保险企业的利润和价值增长与客户的忠诚度和满意度、顾客获得的保险产品和服务的价值、保险公司运作效率之间，存在着相互作用、互相影响的直接关系，形成了保险公司的服务利润链，而该利润链的核心则是保险服务为顾客所创造的价值。

　　客户、渠道的一体化整合是产险公司服务利润链的关键要素，是为客户创造价值、为公司带来利润的基础。

　　(一)整合产险后援平台，理顺销售管理层次

　　为了更好地体现保险公司客户导向的经营原则，围绕产险客户分类管理以及进行多渠道销售策略，有必要整合产险公司最高管理层后援平台。大体思路是，构建两个平级管理中心——“客户中心”和“销售中心”。“客户中心”包括VIP客户管理部、车险部、财产险部、产品开发部等，以便于根据客户需求调整两核政策及开发、组合适应客户需求的产品；“销售中心”包括市场开拓部、新渠道管理部、培训部、团险代理部等。主要是针对市场特点和客户需求制定公司的销售战略，培训业务员及拓展新渠道。

　　(二)建立起产险公司的客服质量评价体系

　　产险公司进行客户分类管理、建设多渠道销售网络主要是为了提高服务质量，增加保险商品的服务价值，必须建立起能够科学、全面、合理地衡量客户服务质量的指标体系。目前，由全美最权威的客户服务研究机构美国论坛公司推出的RATER指数，是一种衡量客户服务质量的有效方法。RATER指数由信任度(Reliability)、专业度(Assurance)、有形度(Tangibles)、同理度(Empathy)、反应度(Respon-siveness)五大要素构成。其中，信任度是指企业能否始终如一地履行所作出的客户服务承诺，专业度指企业客户服务人员的专业知识、技能和职业素质，有形度为客户能够感受到的有形服务设施和良好的服务环境，同理度则指服务人员能够站在客户的角度设身处地地为其着想，关心客户的需求变化，而反应度是指服务人员对客户需求的反应及提供服务的速度。同样，RATER指数通过检验客户对保险销售的满意程度，间接评价了产险公司渠道策略的优劣。

　　(三)销售过程与客户管理紧密结合，实现以客户为导向的企业双赢机制

　　保险公司经营的目的是保持长期的业务和业绩，客户是我们利润的来源，因此，保险公司需要努力同有价值的客户建立长期的、互相信任的“双赢”关系。这些关系是靠销售过程中不断承诺和给予客户高质量的保险产品和服务来实现的。所以，我们的投入，不论是前线还是后线，都应努力为客户创造更多价值。