全部合资公司2001年总保费收入仅十多个亿，市场份额很小，对国内市场的冲击尚微，影响有限。

　　国内保险业曾希望通过市场的开放，引进国际上先进的寿险业经营经验和技术。但是，由于大多数外方的合作伙伴都在非寿险行业，这一愿望事实上已经基本落空。

　　近几年，鉴于国际金融市场的变化和合资公司的困境，一些替代性方式开始显现：直接参股；技术合作；并购。

　　在公司经营出现困难时，更换总经理已成为一种惯例，但高层人员的频繁变动，对合资公司的长远发展十分不利。

　　在寿险界，关于狼来了的讨论已有多年。自1992年美国友邦进入中国后，目前已有10家外商独资、中外合资寿险公司在华经营。但迄今为止，其年保费不过二十几亿，在1423亿元的全国市场仅占了2％左右的份额。寿险合资的市场表现，与各方期望相去甚远。因此，人们不禁要问：合资寿险的未来，究竟能实现双赢，还是会长期陷入困境？

　　一、合资公司的基本情况

　　目前，已开业的合资公司有中宏人寿（中加合资），太平洋安泰（中美）、安联大众（中德）、金盛（中法）、中保康联（中澳）、恒康天安（中美）、信诚（中英）、中意（中意），即将开业的有光大永明（中加）。

　　此外，法国国家人寿、英国商联、荷兰国际集团、荷兰全球人寿、美国大都会、纽约人寿尚在谈判或筹建中。

　　可以看出，外方基本都是世界500强之中、资产规模庞大的老牌寿险或金融集团。

　　中方伙伴既有国内人寿公司（中国人寿、太平洋保险）、国内财产险公司（大众、平安）、国内金融集团（中信、光大），也有其他产业集团下设的金融公司（五矿、中化、中石油）。

　　从趋势上看，更多的外商注重选择国内非保险业，特别是非寿险业的合作伙伴。

　　业务方面，合资公司目前只能从事个人寿险业务，入世3年后方可进入团体业务领域。经营区域主要集中在上海、广州，其他一些地区如天津、成都、大连、北京、深圳，则会成为外资即将进入的区域。合资公司中，经营时间最长的中宏人寿已有6年多历史，全部合资公司2001年总保费收入仅十多个亿，市场份额很小，对国内市场的冲击尚微，影响有限。

　　二、市场能否换来技术

　　国内保险业曾希望通过市场的开放，引进国际上先进的寿险业经营经验和技术。但是，由于大多数外方的合作伙伴都在非寿险行业，这一愿望事实上已经基本落空。民生、东方、生命、恒安的合资困境，更说明这或许只是中方的一厢情愿。

　　监管部门要求，在合资谈判结束时，外方应提供一份“技术转让协议”。但是，寿险业作为服务性行业，难有以知识产权方式转让的技术，外方的经营模式、精算技术、资产负债管理技术、电脑系统等更无法以具体的形式转让，因而此协议大多流于形式。

　　人员本土化也是培养国内寿险人才的一种形式。然而，目前外方大多选择由自己派出高管人员，只在当地招募中、低层人员，尚难培养出较高水平的本土化人才。

　　三 中、外方的目标是否一致

　　对于合资寿险，中、外方以及监管部门有着不同的目标。

　　国内保险业及监管部门希望通过合资，获得国际知名保险企业的成功经验，在技术及经营管理方式方面得以提升，并藉此与外方建立更为密切的战略合作关系，在资产管理、信息系统、国际市场等领域展开合作。

　　相反，外方更多考虑到中国本土的市场资源，希望能以较小的成本获取最大的利益，市场的诱惑是最大动因。正缘于此，外方宁愿选择非保险业合作伙伴，因为这既可保证其经营权的独享，又能减少技术转让的压力。

　　近几年，鉴于国际金融市场的变化和合资公司的困境，一些替代性方式开始显现：直接参股（如泰康、新华均引入了多家外资）；技术合作（如德国DKV与平安合作开发健康险产品）；并购（目前尚无先例，但可能在市场上出现破产或偿付能力不足的公司时发生）。

　　中外方合作者在经营目标上的不一致，已经（或将要）导致如下一些问题。

　　1.利润转移。通过境外分保的形式转移出一部分业务收入，在目前的监管要求下并没有问题，但其结果将影响国内再保险公司的业务总量，同时也会使合资公司慢慢成为没有利润的空壳。

　　2.对管理权的控制。由于外方在国际寿险业中的领先地位，通常由外方人员担任合资公司总经理，负责整体营运。

　　中方大多担任董事长一职，并具有一定的经营决策权限。就管理权而言，双方的冲突在所难免。去年，上海的合资公司中就有3位外方总经理离职。

　　3.前期费用超支。合资公司的前期费用支出很多，外资派出的人员年薪都在百万以上，总的高管人员费用会占去一大部分前期成本。此外，采用国际方式的高成本运作模式，如公共关系、品牌宣传、培训、招聘高水平代理人等，都会在开业后的两三年内耗掉极高的费用。

　　4.资本金追加与股权转让。在前期费用超支的情况下，随着业务量（特别是大量增加负债率的长期寿险业务）的增加，公司必须在开业后不久，如第三年、第五年等追加资本金，以保证充足的债付能力。中方合作者必须在不同的资本金追加时期继续投入，若无法继续投入，将可能出现股权转让，由外方或第三方接收中方股权，从而导致外方控股的局面。

　　四、成功与不成功的经验分析

　　寿险业是非常本地化的行业，从已开业的合资公司分析，在华较为成功的合资经营模式有以下特征。

　　1.外方具有成熟的亚洲市场、特别是在华人文化圈的经营经验。如在台湾比较成功的安泰，在香港比较成功的宏利，在内地的合资经营中都有较好的市场表现。纯粹的欧洲和美国模式，对这个市场并不完全适用。

　　2.适宜的总经理及熟悉中国市场的高管人员。目前都是由外方担任合资公司总经理一职，对公司来讲，该人选十分重要。按照监管部门的要求，外方选派的总经理需具备听、说、写的中文能力，港、台、新地区的华人因而成为首选。但其中一些人并不真正了解中国内地，同时也不了解外方的企业文化，很快就会让中、外方都难以满意。

　　在公司经营出现困难时，更换总经理已成为一种惯例，但高层人员的频繁变动，对合资公司的长远发展十分不利。据了解，目前已有外方开始在本地挑选总经理。

　　3.完善的业务系统和代理人培训系统。业务系统，特别是电脑系统对公司的营运非常重要，很多合资公司不愿在系统开发上过多投入，往往直接汉化外方的系统并加以调整后运行。这种做法，对公司未来的业务规模扩展之影响不可忽视。另外，代理人培训体系也非常重要。太平洋安泰、中宏在此方面做得较为成功。

　　4.明确的长远发展规划，很少的管理磨擦。

　　而不成功的经营特征则表现在如下方面。

　　1.非本土化经营模式。

　　2.不适宜的总经理人选。从目前已离任的总经理的情况看，管理经验不足、职业品德不好、沟通不够是重要原因。

　　3.管理冲突。董事长与总经理的双重决策，中、高层人员职责不清，缺乏中、外方认同的企业文化等，都是那些不成功企业的通病。

　　4.代理人队伍建设的短期行为。一些合资企业为快速扩大业务规模，采用挖角的方式从其他公司直接挖来代理人的做法已有几起。短期内，这种做法可保证公司的业绩，但它对行业及人员的负面影响很大，也会妨碍公司的长远发展。