未来15年是西部公司增强自身实力，实现跨越式发展，跻身于全国先进行列的关键时期。西部公司在机遇面前，应从以下几方面进行突破：在发展意识和经营观念上有所突破；在理顺经营机制上有所突破；在人才建设上有所突破；在挖掘业务新的增长点上有所突破。

　　从整个金融业发展的历史进程看，21世纪是寿险业大崛起的时期。中国保监会在预测本世纪初中国寿险业的发展趋势时指出，未来5年我国寿险业增长速度将达到14％，到2005年全国寿险保费规模将达到1900亿元，占整个保险费收入的67％，这是一个新的发展机遇。这个机遇对正在致力于发奋图强的西部省区中国人寿保险业机构(以下简称：西部公司)来说，更是一次不可多得的良机。可以说未来5年是西部公司增强自身实力，实现跨越式发展，跻身于全国先进行列的关键时期。西部公司在机遇面前，首先要从自身做起，苦炼内功，从以下几个方面进行突破。

　　一、在发展意识和经营观念上有所突破

　　一是破除小富即满，小步即安的观念。近年来，西部公司无论是经营规模还是经济效益都有了长足的进步，仅以广西分公司为例，保费收入从1996年4．3亿元发展到2000年的15．5亿元，年增长率达到34．5％，总规模翻了一番。单就速度来看，发展较快，这也仅属于拓荒阶段的一种正常现象。但是，在一些干部员工中就萌发了一些自满情绪，认为有这样的速度就可以了，甚至认为已赶上了全国水平。在这种观念的影响下，一些公司指导思想上就产生了一些偏差，致使业务发展低于全国平均水平，拉大了与全国寿险业的差距。以2000年中国人寿保险公司的数字为例，保费收人为651亿元，占国内生产总值的0．73％，社会人均保费是51元，如果按这两个指标计算，广西分公司保费应达到24．1亿元。这个差距应该说还是很大的。

　　二是解决发展的定位问题。对于“发展是硬道理”，大家是有所认识的，但一碰到具体问题，贯彻就不那么明确和彻底了。问题的关键是对发展业务的定位问题没有解决，有一个观点很流行，即商业寿险公司发展定位就是实现利润最大化，于是把目标仅仅停留在为完成利润目标和业务任务的发展上。这样的导向是有悖于经济学理论的。因为利润的最大化既不能准确地说明获取利润与资本额(包括人力资本投入)的投入关系，同时也不能说明所获利润同所承担风险的关系。反映在实际工作中做假账者有之，多列成本、搞帐外帐者有之，甚至出现泡沫保费、虚假保费，玩数字游戏的现象。这在一定程度上加重了经营的困难，造成信息的不对称，甚至是虚假信息。而且容易滋生违规违纪行为，对保险资源也会造成极大的破坏。实际上，商业寿险公司应该把发展定位于实现企业价值的最大化，包括企业的帐面价值、可持续经营人才价值和市场价值的最大化。

　　三是解决缺乏经营意识的问题。当前受经济发展因素的制约，加上竞争日趋激烈，发展寿险业务难度相对加大，一些公司出现了靠贴补费用发展业务；高手续费做业务；“吃”责任准备金或冲减保费的做法。造成保险交易成本的无效膨胀，这实际上是对寿险事业的严重破坏，必须加以禁止，因此，在西部公司强化经营意识，还是很有必要的。

　　二、在理顺经营机制上有所突破

　　就目前而言，西部公司的负担较重，人多、包袱重、机制不灵活，特别是管理层次重叠，内设机构臃肿，机关人员过多，使得在内部管理体制上存在诸多问题，必须加大改革的力度，进一步理顺内部管理体制，即建立扁平化的管理体制。

　　第一，打破行政区域机制体制，实行区部制。一个省级公司多则4—6个区部，少则2—3个区部，把地级分公司资源与力量进行重组与整合，这也完全符合国际惯例。区部制实行后，全面压缩管理人员，充实业务一线。

　　第二，对县级支公司进行改革。撤消县支公司内部机构，只设置团体业务部、个人业务部，直属区部管理，使县以下的机构完全成为展业机构。对业务规模小，经营管理水平差，发展潜力不大的县支公司只设置两个分部，由邻近的县团体业务部、个人业务部管理。县支公司对外可保留牌子，取消理赔权，实行财务报账制。

　　第三，着手后勤服务体系的改革。努力使机关后勤体系，包括食堂、招待所、车辆管理、后勤物业从机关中剥离出去，逐步转化为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经济实体，减轻负担，形成小机关、大业务、市场化保障的格局。

　　三、在人才建设上有所突破

　　一是要树立人力资本意识，重视人力资本的经营。人力资本是20世纪六十年代被广泛采用的一个概念，是指体现在人身上由掌握知识、信息、技术等以人为载体的特有资本。新经济时代，人力资本被看作是生产力中最重要的因素。就国有保险公司而言，过去往往强调的是有形资本，实际上系统人力资本经营更为重要。尤其是作为人才匮乏的西部公司，如果人力资本意识不强，难免会流失人才，尤其是高精尖人才。要彻底摒弃那些“走了谁无所谓，地球照样转”的陈旧人才观。

　　二是要加快对人才资本的整合。从经济学意义讲，就是要盘活存量，疏通人力流动渠道，加快人才流动，减少人力资本的运营成本。当然，人才的流动，首先要保持水平流动，既包括西部公司内部人才的合理调整，还包括东、西部公司之间的水平流动。国有公司应抓住目前户籍制度进一步放松的机遇，鼓励东部地区的寿险人才到西部地区去创业，特别是要落实相关待遇，使东部地区的寿险人才到西部工作获得较东部地区的双倍回报，使东部公司的管理经验和先进经营技术(包括信息)向西部公司扩散。当然人才的流动还需要包括职位升迁的垂直流动。总之，人员流动对盘活西部公司的人力资本将起到积极的作用。

　　三是实行特殊人才战略。西部公司不是一般意义上的人才缺乏，主要是缺乏顶尖寿险人才。而要吸引人才，就必须采取特殊的人才战略。最近一段时间全国打响了人才争夺战。争夺什么?争夺的就是新知识、新潜力、新的增长点。西部公司必须从现在起制定战略，制订办法，用高薪、高待遇、高职位把人才吸引过来，包括海外人才。没有高投入就难得到高回报，这一点西部公司在人才资源管理上一定要拓宽视野，实现质的飞跃与突破。

　　四、在挖掘业务新的增长点上有所突破

　　当前，西部公司确实面临着较大的市场压力：一是西部地区宏观经济环境偏紧，国有企业改革和脱困工作处于攻坚阶段，传统展业渠道梗阻，发展团单业务已越来越困难。二是市场培育还处于初级阶段，具有保险意识的城镇人群的投保率呈饱和状态，而农村市场的开发尚待时日。三是行业竞争日趋激烈，市场空间受到挤压，要想拓展市场必须把“蛋糕”做大。

　　一是营销业务要再上新台阶。营销业务是新的增长点，已经被几年的实践所证明。在发展营销业务方面需要做的工作很多，西部地区必须加大力度，加快步伐，迎头赶上全国平均水平。一是要抓好增员，每万人社会人口中营销员应达到2人。二是抓好营销市场的培育，促进人力、保源及产品的合理配置。三是按照市场经济规律去管理、激励和培养营销员队伍，不能采取行政命令式或管理自身员工的办法去管理营销员，要真正把营销员当成公司的主人，把公司的愿望化作全体营销员的愿望，进一步促进寿险营销再上一个新台阶。

　　二是农村业务要闯出一条新路子。农村业务是发展寿险的又一个新的增长点。2000年广西农村保费收入不足1亿元，在总业务中的占比不足6％，按农村社会人口计算，人均保费不到2元。而中部一个省2000年农村寿险保费在总业务中占比达到40％，总规模达到10．9亿元，农村人均交保费20．8元，是广西的10倍，按这个比例匡算，广西农村寿险保费应达到8亿元，即使按农村人均保费10元计算，农村寿险保费也应接近4亿元。由于发展农村业务的潜力和空间较大，特别是随着农业经济的发展，纯农业人口比重的下降，农村具有寿险服务的广阔市场，更何况西部寿险公司在农村从事寿险业务还有一定的基础，许多乡镇都设有专职代办站。关键的问题是必须转变观念，用适合农村、农业、农民的方式发展业务，尤其是组合一批适合农村需要和方便农民投保的险种，只有这样才能有所突破。

　　三是兼业代理业务要有新的思路和办法。西部公司经过中国保监会审批的兼业代理网点具有一定的优势。就这些机构本身来说，积极性很高。但问题在于，一方面没有开发一批适合兼业代理销售的险种；另一方面没有及时对代理机构人员进行业务培训和具体指导，签完代办协议就万事大吉，等着保费入账，结果造成代而不理，代而不办的现象。关于兼业代理业务的突破，只要我们吸取工作教训，改进工作方法，加强具体指导，在兼业代理上早作准备，搭好架子，设计好险种，兼业代理业务一定会大有可为，一定能够在短时期内取得突破。西部公司应自上而下设置代理业务机构，专门负责对代理业务的管理，使兼业代理业务成为业务新的增长点，在促进西部公司寿险业务的发展进程中发挥积极的作用。